乔森家具是乔森先生

管理学案例分析

1A： 企业有多个产品 但是不同产品在市场中所占的市场份额不同 可以用BCG分析展开全部2A：内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。

3A：约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。

‘两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。

这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。

4A：多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。

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小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标 答案

1、可以肯定的是，他制定的目标是不合理的。

之所以这么说，并不是因为副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标，而主要是因为，他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来。

这么做会直接导致两种结果，第一种，他能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标是非常合理的，这种可能性是非常低的；第二种，由于没有调研和与其他高管进行协商探讨，制定的目标不合理，这是盲目做出目标最可能出现的结果。

虽然可能出现两个截然不同的结果，但最后的执行效果确实一样的，那就是执行失败。

为什么这么说呢，首先，第一种情况，虽然目标制定的非常合理，但由于没有和其他高层进行探讨交流，而且没有对目标的制定原因等进行阐述，很可能导致其他高层管理人员的不支持和不赞同，那么即使目标制定的再合理，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。

其次，第二种情况，结论就很显然了，目标本身就不合理，不管执行好还是执行差，最后结果都注定了是企业经营失败。

2、托马斯的分析，从公司表面上的经营情况看似乎是合理的，但是由于没有对公司情况和外部市场情况等做出详细的调查分析，只是针对公司内部的一些基本情况进行了简单分析后，并且对总裁的管理带有一定的理解上的偏差，一直把总裁定义为不想好好发展公司的前提情况下进行推理，所以他的分析也不一定有道理。

目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。

并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。

总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。

3、依据上面所述的目标制定的过程，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。

并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。

我认为这就是托马斯接到目标制定的任务时最应该做的。

给我一个1000字的管理学案例分析啊 急啊 救命啊

案例一日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。

公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。

多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。

资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。

分析一个企业的成败，与其所做出的决策是息息相关的。

一个决策的正确与否，直接关系到这个企业的未来。

日本尼西奇公司恰是在关键的时刻，把握住了时机，做出了正确的决策，才能把企业从濒临倒闭建设成今天的辉煌，由此我们可以看到企业决策的重要性。

取得经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。

如果企业长期传统产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。

这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。

案例二某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。

他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。

结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

分析从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。

马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。

主导需要决定了人的行为。

案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。

由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。

在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例三得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。

一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。

这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。

郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

分析他山之石，可以攻玉”。

相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。

总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。

领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

案例四随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。

某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。

而培训是先导。

过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。

培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

分析 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。

但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。

为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。

培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培...

华师傅家具怎么样？

展开全部 特点： 华师傅所制的“华师傅？乌金时代”已全面上市，家具设计实质上是对生活的设计，其正是因为其崇尚自然、原汁、原味，注重手工工艺而拒绝同质的精神，颇为符合时下人们追求健康环保、人性化以及个性化的价值理念，审美观念也迅速升华为一种生活态度。

家具是指人类维持正常生活、从事生产实践和开展社会活动必不可少的器具设施大类。

家具也跟随时代的脚步不断发展创新，到如今门类繁多，用料各异，品种齐全，用途不一。

是建立工作生活空间的重要基础。

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运用管理学理论剖析现实生活中的一个管理案例

展开全部森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。

到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。

但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。

1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。

约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。

与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。

具体包括： 1.卧室和会客室家具销售量增加20%; 2.餐桌和儿童家具销售量增长100%; 3.总生产费用降低10%; 4.减少补缺职工人数3%; 5.建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。

但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。

尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。

但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。

为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。

为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。

会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。

托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

托马斯对公司发展目标的质疑： 第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20% 第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长 第三项目标与第二项目标相矛盾--想增加销售量，就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是什么削减费用！ 第四项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位也就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢？ 第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局.但未经市场调查和预测，怎么能确定5年内我们的年销售额达到500万美元呢？ 经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问.除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解---一段时期以来，发现董事长似乎对公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了.他独身一个，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作.如果他退休以后，那该怎么办呢？ 托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉.董事长企图以扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱.＂如董事长真是这样的话，我也无话可说了.他退休以后，公司会变成什么样子，他是不会在乎的.他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？＂ 分析讨论： 1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？ 2.你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？ 3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

华师傅家具中的黑胡桃木系列是不是实木？

特点：华师傅所制的“华师傅？乌金时代”已全面上市，家具设计实质上是对生活的设计，其正是因为其崇尚自然、原汁、原味，注重手工工艺而拒绝同质的精神，颇为符合时下人们追求健康环保、人性化以及个性化的价值理念，审美观念也迅速升华为一种生活态度。

家具是指人类维持正常生活、从事生产实践和开展社会活动必不可少的器具设施大类。

家具也跟随时代的脚步不断发展创新，到如今门类繁多，用料各异，品种齐全，用途不一。

是建立工作生活空间的重要基础。

关于渠道营销吴老师,我现在是一家新成立的整体家具的招商人员,...

你想问的实际上是关于如何开发销售渠道，如何找到经销商的问题。

这分两种情况。

一种是公司的产品很有优势，另一种是公司的产品没有优势。

两种情况分别应该采取不同的方式。

我在这里简单地说说。

假设你公司的产品很有优势，你可以通过以下几种方式来实现目标。

一、会议行销。

公司组织一次周全的会议，然后让业务人员把目标客户邀请过来（需要事先拜访和沟通），通过会议的方式告诉他们公司和产品优势、市场前景、公司计划等，吸引他们经营自己的产品。

二、参加展销会。

这就不用多说了，前提是要拿个好位子，不然比较困难。

三、教育推广。

曾经有公司这样操作过，效果还是可以的。

他们在全国选了几个重点城市，事先让业务人员邀请好目标客户，然后请本人到场为他们展开一天的课程（当然我只负责讲课，帮人家吹牛的工作不不愿意做），在这种学习的过程中让目标对象看到自己的优势，然后吸引他们经营公司的产品。

四、公司自己先开直营店。

如果产品不错，自己先开几个店做做样板市场，只要做成功，自然会有人找你合作。

我经常推荐一些企业家这样做，但他们都不愿意投入，我猜是他们对自己的产品不太有信心。

（字数限制，写不了了。

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