家具库存如何快速消化 怎样消化库存

　　1、摸清你的库存的资本结构；

　　　　经销商、银行、厂家做三方合作协议。

　　2、清楚你的销售团队风格；

　　　　绝大部分经销商内部都有两类销售人员：一类是销量很厉害但价格卖得不高，成交速度快，另一类是销量不多，但价格往往卖的很好，成交周期长。

　　3、优化你的销售激励政策；

　　绩效捆绑，将时间(库存消化周期)和空间(单车销售毛利)配比制定。

　　4、合理设计你的库存周期；

　　配合采用“橄榄型”的销量激励手段来优化库存。

　　5、干掉你的库存“死货”；

　　长痛不如短痛，在计算好“保本点”的基础上，适当亏一些利润，采用特卖促销的方式进行消化。

　　6、关注你的日常数据；

　　7、抵制厂家的“诱惑”。

怎样用最短的时间,消化我们最大的库存?

促销或者开展众筹活动的话可能会有比较大的销量

快速消耗库存方法

　　在不能调控价格的情况下，至少可以有如下办法可供考虑：

　　1 争取品牌商的支持

　　如果终端商是选择诚信的品牌，其厂家也不会对终端大量的货品积压坐视不管。因此，必要时，终端商可争取得到厂家的支持，利用厂家的资源优势，一起来清理库存，这样的效果比单独来做，会明显好很多。

　　2 寻找特殊的销售渠道

　　当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，可以考虑针对目标消费群体，开辟其他形式的销售渠道。比如，团购、VIP惠售、发行优惠券等，把库存及时清出去。

　　例如，可以大力发展团购业务，逢节假日，诸量如保暖内衣、羊毛衫、羽绒服、西服、童装等有一定共性的产品都适合发展团购业务。很多大的服装经销商在当地都拥有一定的人脉关系，可以充分利用这些关系开展团购业务，也可以同时在互联网上发展团购精选，因为服装是生活必需品，所以必然存在有团购市场。而团购能产生批销售，对清理库存很有帮助。 回收现金也比较快！

　　库存团购出货价一般比较低，除掉各项公关投入，基本上没什么利润，但能及时收回现金。尤其对那些季节性强的库存，不及时处理，库存又得在仓库里躺上大半年。

　　我们的一家专卖店，因积压的数百套款式过时的裤子占用了大量资金，老板因此很苦恼，通过门市显然无法在短期内将这些库存卖出去。后来该店老板找到了一个方法。他了解到，快放暑假了，大学生们都想买件衣服给父母带回去，而且大学生普遍爱穿名牌，但很多学生则因为经济问题而买不起名牌裤子。该老板通过市教育局的一位朋友介绍，联系上了10多所学校的学生会、各系或者老师。他以低于市场零售价格30%的价格将裤子卖给在校学生，同时每件给予相关负责人10%的提成，这是一件对双方都很有好处的事情。于是，有的学校给他提供了短期销售场地，有的给他提供了广播广告及公告栏广告的支持，有的勤工俭学中心还专门组织学生为他一个个宿舍跑推销；他还出点小钱赞助了一些学校羽毛球、篮球赛之类的活动，进一步建立和学校的关系。因为价廉物美，3个月后，居然通过10多所高校将全部积货都清空了。

　　我个人认为 还是团购处理的方法最快，靠个人销售处理 费时费力。

　　另一个例子是，南京一经销商手上曾经有一万余套名牌运动服的库存，占用了他不少资金，而通过其终端渠道，又无法在短期内将这些库存销售出去。于是他瞄上了南京大中专院校的大学生。

　　该经销商通过市体育局的一位朋友介绍，联系上了十多所学校的体育协会、体育系或者负责体育没备的老师。在这些学校的体育窗口，他以低于市场零售价格30％的价格将运动服卖给在校学生，同时每套给予相关体育负责人10％的提成。

　　于是，有的学校给他提供了短期销售场地，有的给他提供了广播广告及公告栏广告的支持，有的勤工俭学中心还专门组织学生为他一个个宿舍跑推销。

　　他还出了点小饯，赞助了一些球赛，进一步建立起和学校的关系。因为价廉物美，三个月后，居然通过十多所大学处理厂7000多套库存运动服。

　　3 用库存品交换广告

　　毫无疑问，投入广告肯定可以提升经营者的知名度，如果是专卖店做广告很多时候还可以获得总部一定程度的支持，而很多媒体是可以用货品来充抵广告费的，这样做有利于经营者将来的经营活动，属于用眼前的损失交换未来的收益。

　　曾经有一位专卖店的老板跟所在城市的电视台谈成一笔广告交易，用800条裤子充抵一笔8万元的广告费（该保暖内衣市值160多元/条，但专卖店进货价格仅80元/条）。而该电视台在年底开客户联谊会的时候，则将裤子作为礼品送给来参会的客户。该店主不仅用库存换取了广告效益，而且还用8万元的发票向供应商申请到了30%的费用报销。该专卖店等于用70%的钱，却获得了8万元的广告回报，还及时清理了手中的库存。

　　很多广告公司为了获取价格优势，常常买断一些媒体时段，然后再进行转手。但当有些时段没有及时转手出去时，广告公司为收回成本，常常会同意企业用部分或全部产品来充抵广告费，而广告公司则把产品作为公关礼品或公司福利发给员工。

　　不仅仅是广告公司，一些媒体也愿意将一些多余的广告时段来换取实用的产品。

　　一经销商曾用800套保暖内衣充抵一笔8万元的电台广告费(该保暖内衣市值180多元／套，但经销商进货价格仅60元／套)。电台则将保暖内衣作为礼品，送给前来参加年底客户联谊会的客户。

　　经销商不仅用库存换取了广告效益，而且还用 8万元的发票向厂家申请了50％的费用报销。经销商相当于没花很多钱，却获得丁8万的广告回报，还及时清理了手中的库存。

　　4 及时与总部调货

　　防止库存积压的一个秘诀就是及时与总部联系换货。在进货时，坚持少量多款，并且给店里的导购定下规矩，只要新进的款式在7天内没有人询问，或者在10天内没有售出，便迅速返回总部那里调换其他颜色或款式。在2009年秋冬订货会上，曼洒特总部已经制订了较为宽松的调换政策，大家要充分利用。这些防止压货的方法不仅能带来最大的现金流，也会让店里新款层出不穷，非常吸引买家的目光。当然，这样做也有一个缺点，就是要时常看总部的脸色，而且调货不能太过频繁。

　　5 参加一些有针对性的展销会。

　　上海的一些羊毛衫企业比较喜欢通过经销商在各大中城市组织、参圳一些产品展销会，其主要目的也是清理其巨大的库存。展销会主要依靠价格优势吸引特定消费群体，直接将库存品展销出去。

参考资料：百度

怎样降低库存积压，造成库存过高的六个原因与八大对策

从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。

　　尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：

　　1、只考虑直接采购成本

　　如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。

　　2、担心潜在的销售损失

　　生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。

　　3、客户取消订单

　　在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。

　　4、需求和库存管理体系不完善

　　很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。

　　5、供应商的表现不良

　　供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。

　　6、产品设计变更或废止

　　库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。

　　除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策：

　　1、把库存管理提高到战略高度

　　建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

　　2、衡量库存对销售预测的风险

　　销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。

　　3、完善采购管理体系和采购策略

　　考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。

　　4、建立整个供应链协同机制

　　销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。

　　5、压缩供应商的交货时间

　　需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。

　　6、实施精益库存管理项目

　　推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。

　　7、提高产品开发的可靠性

　　很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。

　　8、引入第三方物流支持

　　第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。

　　结语：库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。

年销售8000万服装零售行业库存周转率一般是多少？怎么算？求大神帮助

如何在内陆城市郑州创造8000万元的区域市场销售佳绩？李宁的答案是：一名履历平平的年轻经理和她的金牌团队。 张静在这一行业如日中天。作为郑州一动体育用品销售有限公司（以下简称郑州一动）的总经理，其母公司李宁有限公司（2331.HK）的内部销售数据显示，在过去的一年，她带领大约200名团队成员，卖掉了37万件货品，直接管理的十家直营店面的出货金额就高达8000万元，考虑到去年李宁66.9亿元的总销售收入，这一数字足以让人惊叹。张静是这家中国本土最大的体育用品制造商当之无愧的超级销售圣手，她的同行嫉妒地说，如果她选择跳槽去别的公司，其年收入一定比现在多很多。 张受到关注是理所当然的。在加入李宁5年后，她在2007年成为郑州一动的总经理，当年即把店效比（营业额与盈利能力之比）提升了47%。一年后，奇迹再次发生。将店效比又提升了76%。今年第一季度，这一数字又同比增长了51%。在公司内部和同行看来，张简直成了点石成金的人物——在其上任之初，一家位于郑州中心城区的李宁专卖店的每月销售额仅仅5万元，张静却将之提升至60万元。“她简直无所不能。”李宁首席运营官郭建新对她赞不绝口。 不过，若翻开张的职业履历，你会发现其经历平淡无奇。她并非知名商学院的模范生，在大学主修财务，毕业后在郑州当地一家不知名的小公司做会计，直到2002年加入李宁。人们的好奇在于，在这样一个消费能力不强的中国内陆市场，这位履历平平的区域经理是如何击退耐克、阿迪达斯这样的跨国竞争对手，从而制造出如此销售奇迹的？ 人的秘密 “零售业最核心的秘密还是团队的专业性以及稳定性。”张静告诉《环球企业家》。在张静领导的团队中，多数是在李宁工作超过五年的老员工，这些人能够敏感地对市场做出预判，并保持着一种常人难以企及的偏好：寻找产品或店面滞销的关键障碍然后一举击破。 或许你能够从订货会上张静略显诡诞的行为中窥得其因。李宁公司每年都会举行四次订货会，多数销售人员可能会把它当做一场时装秀而已，通常经销商的参会阵容是：男老板、男老板的妻子和一名店长。而张静一出场最少就有9个人，包括产品主管、零售主管、陈列专员、培训专员、店长、物流配送、市场推广等各个零售环节。有时候还有带上几名初出茅庐的导购员。“你们要大胆地发表意见，否则下次就不让你们来了。”张会对这些导购员“威胁”说。 张把9个人分成三组，在三天的订货会上人人如临大敌，手里拿着各种各样的表格，大多与上市期、色彩、尺码、价格、推广资源、面料、版式、科技、功能等十个维度息息相关，然后与设计师面对面地沟通面料、颜色等问题。“不要凭感情采购，我们不想存货太多。而且你们要记住：没有利润，就不好玩。”张静用祝福的口气说。 张静知道她赢得利润的王牌是什么：人。你很难想象眼前这位年轻的零售主管王艳如何培养起对产品和市场的敏锐直觉。在三天的订货会上，王的任务是从近3000个的货品当中挑出大约1／3用于店面的直接销售，这是一个非同一般的选择时刻，因为所挑货品的走货量直接决定着当年的销售额。 在一场场眼花缭乱的时装秀之后，王就必须埋头于码放着密密麻麻商品的货架间长达三天之久。她在一款健身系列的露背装的大号尺码上画了一个大大的叉——这意味着这款货品将不会得到大量订货。 “特别胖的人会穿露背装吗，不会的。”王艳对《环球企业家》解释说。除此之外，她基本放弃了大批量采购大黄、大紫服装的打算，其选择的颜色几乎无一例外都是蓝黑白三种颜色。什么样的颜色最终会进入减价区？──所有那些古怪的颜色。缘何如此？“当地的消费水平还没有达到买一件黄色上衣只配一件黑裤子的水平，消费者总希望买一件衣服能百变搭配。所以黑裤子可能就是最好卖的。”王艳说。 这种事先的预判来源于什么？过去数年的销售分析数据以及经验。 产品主管石建党是对付这些销售数据的高手，在李宁工作的五年时间让他从一个服装业的门外汉磨砺成地地道道的行业专家。“只要是我主挑的款式和订货量，基本上和实际销售偏差不太大。”石骄傲地对《环球企业家》说。他最倚重的数据来源于一种在李宁内部称作“EPOS”的信息化系统，这实际上是一种零售便携端的系统，李宁目前已经将这个系统辐射到县级市场，其中的数据每一天都会更新一次。这种日常分析的关键指标主要有以下几个：价格、新品净销率、零售指标达成率、库销比、库存周转率等。数据拥有影响力的原因之一，是它不仅能预见什么产品有销路，还能预见购物习惯在发生怎样的改变。 而在门店装修这一环节上，赵红梅则是专家。在五花八门的装修细节中，什么物料最让赵感到头痛？灯具。李宁要求店面所有的灯具都必须保持一致，只要出现任何色差或者不亮都必须更换。由于各地供电电压不同，可能会导致灯管发黄或者发蓝。“你很难达到统一性，但只要有问题，你就必须更换。”赵红梅解释说。还有服装板墙用于插货的支杆，由于经常使用，它可能会弯曲变形，这些都需要勤于维护。 赵因此得到了一个绰号：“赵装修”。事实上，赵的确对装修了如指掌，其用于项目考核的指标就超过一百项，这些都需要很高的工作技巧和强度才能完成，其繁琐程度有时候连张静都感到头痛。 装修完毕后，就需要往里面添家具和部署人员，这是零售主管王艳的份内之事。她的例行工作之一就是带领着两名巡店督导每周必须走访超过40家店面，并与每一个店长都保持着亲密的私人关系。双方提及频率最高的话题包括是否滞销与缺货、是否有基础设施需要维护、新产品如何陈列、店员培训进程以及物流是否足以支持等。在她看来，巡店是最快速的工作方法，甚至比信息系统更快一些。店面存在的所有问题——监督零售运营所有的标准，包括产品陈列、VI、员工培训等所有东西，并非一一都能够在电脑前呈现。 对于零售店面的店员来说，最为忙碌的时候出现推广季，比如五一、十一、中秋等节假日。届时，每一家门店都需要重新进行特别陈列，陈列专员陈红蕊就会异常忙碌，她需要统计每个店铺的陈设量、尺寸以及陈列的类别。对于零售行业来说，最普遍的一个趋势可能就是促销的常态化。这是已在李宁工作8年的陈红蕊的心得。 激活之法 位于郑州西郊的李宁建设路店位置偏远，周围消费能力也不高，年营业额长期都在10万元以下。张静起初对这家店也没有信心。在她看来，这个店面货品滞销的原因相当复杂。但一名导购出身的实习店长很快就取得了让销售业绩翻倍的奇迹。受此启发，张对管辖区域内的每一家这类“死店”的销售额增长变化的原因都进行了特别分析：到底是货品、消费人群还是员工的原因导致营业额的浮动？最后调查得出的结论只有一个：你是否能够最大限度地激励人。 张靠的不是亲自上阵，也不是构想新的广告或宣传口号，而是做了她最擅长做的：寻找能人并动员他们，然后让其自行做事。她派遣了一些在其它大店中表现突出的最底层员工尝试管理这些存在问题的门店。结果引爆了所有基层员工对管理的热情。 这也是一种变相激励。为了观察这些晋升者，一年之内，她不轻易调动他们。而对于考核指标的设定，比起销售额，她更在意单店的盈利能力，并以此发放薪酬。 张开放自己的办公室，并随时抽查员工进来聊天，希望发现问题。她想释放一种信号：所有人能有机会展示自己，并有机会分享公司的最新信息和了解管理层。 在张静所领导的公司内部，人力资源经理可能是压力最大的人——每个月，他都要怀着畏惧的心理向张汇报一份关于员工离职的详细资料。首先是招聘成活率，这意味着要以最合适的标准招聘到最合适的员工。其次是每一位离职员工的离职原因以及个人详细资料。张认为这些信息给她提供了鲜活的分析材料：企业是不是有管理隐患？是不是待遇没有竞争力？还是企业文化有问题？如果在一个月中有数人从同一个店离职，那就跟店长的领导力有很大关系。张还保持着每月查看每位员工工资收入的习惯，她认为从中可以发现如下问题：比如过高的工资背后可能隐藏着单店营业员太少，销售额是否饱和，人手的增加是否可以直接带来更高的销量，是否应该提高店长的销售指标等。 “从数字上你总能发现很多一连串的相关问题，这是一个逆向思考的方法。”张静说。她有一个专门的数据整理班子，帮助处理她布置的各种研究性课题。 公司业绩增长可能来自任何级别的任何员工——张对此深信不疑。为此她极其看重招聘，一个店员的招聘至少经过她本人的两轮筛选，首先是亲和力、气质、表达和沟通能力，然后是零售部门的模拟考核，比如扮演消费者来考察其应变能力。之后是三天的实践考察期。这些员工会被特别派往更加细分渠道如特价店或者旗舰店。除此之外，还有性别比例。这种人力资源的细分并非来自李宁总部的要求，而是张静的经验。她还会在意每一位店长和副手的性格搭配。 而对于如何发掘他们的优点，张静则乐于通过一些随机的与众不同的方式。她习惯于在一些经营会后对与会员工提问，比如每个人用五到十分钟时间进行诸如“假如我是一名店长”这样的演讲。张异常看重这些非正式的表现机会──通过演讲者的表现来发现那些潜在的优秀人才。 “当你需要人的时候，这些人就变成你的后备军。”张解释说。在她看来，这些基层人员承担着一家公司最基本的任务：销售，是他们带来了利润。“让我感到骄傲的是，他们干得漂亮。”张说。

金牌店长的金牌店长培训课程

---由“销售型”到“管理型”再到“经营型”店长的三级跳

一、直面挑战：　　你知道最优秀的店长与普通的店长之间到底有什么不同特质吗？你是否听说过一个门店更换店长后，三个月内业绩就达到原来的3倍。产品一样，价格一样，店员一样，什么都一样，只是换了一个店长而已。为什么？因为他们的思维不一样，管理方法不一样，员工激励模式不一样，其他都一样。我们知道，店长是门店的灵魂，直接影响到店面形象、运作管理、销售业绩、店面氛围、团队士气。拥有一个称职的优秀的店长，是门店产生良好销售业绩的首要条件！本课程根据世界500强品牌连锁专卖店工作实践经验研发而成，是零售业中高层管理人员的必修课程。

“聚焦店长日常管理中27个头痛的问题”，“19个实用管理工具，回去就能用，行动就见效”是本次店长系统成长训练营的最大卖点。

二、培训目标:　　1、牢记开店的目的：“盈利才是硬道理”!　　2、明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力。　　3、掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升员工效率。　　4、树立品牌在门店落地生根信念，学会品牌宣传与塑造的有效方法。　　5、掌握门店日常营运管理七大核心“武器”，确保门店业绩的持续成长。　　6、学习有效激励与管理员工和新员工辅导的技巧，迅速提升店长领导才能。 　　7、加强VIP客户管理，用优质服务塑造品牌；赢得忠诚顾客，确保门店持续经营。　　8、学会销售数据的管理与分析；了解库存积压对生意的危害；掌握货品在门店快速流转的销售策略。　　9、由“销售型店长”到“管理型店长”再到“经营型店长”三级跳。系统掌握门店赢利模式，成为门店经营管理与绩效改善的高手。

三、培训内容：　　　　第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长　　第一单元：“卖手”的心理修炼　　一、心理策略　　“引君入瓮”三道防线策略　　二、心理素质　　1、解剖顾客购物心理地图与导购同步应对策略　　2、“温水煮青蛙”的耐心催眠术　　三、门店“超级卖手”的五大特质是什么？　　第二单元：3.0时代的FABE策略　　一、连环提问的技巧　　二、由关注客户需求到关注竞争对手的转变　　二、以3.0 FABE法“围点打援”一网打尽各类顾客

第三单元：应对各类复杂顾客的招术　　一、快速化解顾客拒绝的“太极五步法”　　二、店面大客户谈判的“三步走钢丝策略”:　　S1：清晰你的两套底线　　S2：说出他眼前与未来的顾虑点与需求点　　S3：以买断顾虑的方式提出产品整体解决方案　　三、应对货比三家、以走为上“屠夫型”顾客的九字秘笈

第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长　　第一单元：“猴子穿衣不算人”　　1、新任店长的苦恼　　我的苦恼：“猴子穿衣不算人”　　2、作为门店领头羊的六大角色　　①夹心饼 ②指挥官 ③兴奋剂 ④调和者 ⑤协助者 ⑥培训者　　3、由“超级导购”到“团队教练”的四个角色转换　　①好“太太”—做好本职树榜样 ②好“媳妇”—上司职务代理人　　③好“妯娌”—部门协作创绩效 ④好“妈妈”—带人带心还带性　　4、明确店面营运的四大目标　　①销售目标 ②盈利目标 ③员工满意目标 ④客户满意目标　　5、你知道店长每天开门7件事吗？　　6、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理方法　　●你属于哪一幅：《店长的18张通病画像》　　第二单元：“带人带心，带心带性”的领导力　　一、树立店长权威的123工程　　①一颗公心 ②两手专业 ③三身榜样　　2、店长服众由弱到强的五种权力来源　　①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权　　二、分派工作与OJT教导法　　①分派工作三原则　　②工作教导四步法　　教导四步曲：我说你听-我做你看-你做我看-我检查你　　三、有效的领导激励方法　　①以人为本的四性沟通法　　②细节夸奖的艺术与先麻醉后开刀的批评方法　　③店面现场人事问题处理的思路与方法　　④激励员工工作积极性的“10台发动机”　　⑤十种“刺头”员工的管理艺术　　●案例分析：IQ高EQ低的80后店员管理故事　　第三单元：打造狼性门店团队的136部队　　一、门店团队认知　　明星队与冠军队，你选谁？　　二、团队协作的困难分析　　①“三个和尚”扛水过桥启示录　　②门店内十种无效团队成员　　③“漏水木桶”启示录　　三、狼性门店团队与凝聚力塑造的136部队　　①一个观点②三个阶段③六个指标　　四、打造狼性门店“136部队”的六项沟通与协作原则　　●团队游戏：《报数》与《明镜高悬》的深刻启示　　第四单元：门店有效营运七大武器　　一、七种武器之一：《激情四射的早会经营表》　　1、晨会内容-决定销售目标的关键　　2、晨会流程-5分钟晨会推动销售的技巧　　3、晨会主持“推土机”：一推士气，二推产品，三推服务　　二、七种武器之二：《店面客户满意评价表》操作　　1、怎样衡量顾客的满意度？　　2、让顾客满意的两个条件　　三、七种武器之三：《员工岗位规范检查表》操作　　四、七种武器之四：《班前检查表》操作　　五、七种武器之五：《工作待办单》操作　　1、工作繁忙，怎么办？　　2、最有效的时间管理工具：《工作待办单》　　3、如何有效运用工作待办单，提升工作效率？　　六、七种武器之六：《销售目标管理表》操作　　1、为什么要做目标管理？　　2、店铺目标管理方法　　①目标分解落实　　②学会用目标激励部属达标　　3、门店目标管理中应注意几个问题　　4、激励部属达成业绩目标的123方法：　　①一个窗口：　　周哈利窗原理　　②两个公式：　　A、业绩=意愿×能力　　B、表现=潜能－干扰　　③三个关键: 　　A、连续追踪　　B、强化技能　　C、突出陈列　　●案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。　　七、七种武器之七：《客户信息包》操作　　1、做好VIP客户管理，持续经营有后劲　　2、《客户信息包》的三大客户档案内容　　3、活用《客户信息包》创造更多业绩　　●情景实战；店面销售管理工具应用　　第五单元：树立服务创新的思维理念　　一、服务的理念　　1、谁是我们的顾客？　　2、顾客的分类　　二、顾客的价值　　1、失去一个顾客的代价　　2、不满意的顾客怎么做？　　3、满意顾客带来的价值 　　三、顾客在购买什么？　　1、顾客对价格质疑的根本原因在哪里？　　2、哪些行为在为品牌加分？哪些行为在为品牌减分？　　3、顾客定位-朋友　　4、导购定位-顾问　　四、店面服务中的四类明星与四大恶人　　五、顾客抱怨处理与“五步消气法”演练　　　　第六单元：优质顾客关系管理　　1、优质顾客对门店发展的战略意义　　2、如何建立优质顾客信息管理系统？　　3、小组讨论与发表：阻止VIP顾客跳槽的十大策略　　●案例分析：××著名咖啡连锁店的顾客关系管理法　　第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长　　第一单元：如何系统提升单店销量？　　1、垂直式提升单店销量的8个KPI关键指标　　小组讨论与发表：你有多少资源来实现这些指标？　　2、单店销量提升的“三架马车”：　　S1：店内销售数据与产品走向分析方法　　S2：店外市场容量、销售结构与客户群分析方法　　S3：制定门店销量提升的针对性推广、培训及促销方法

第二单元：为什么要对门店进行数据分析？　　1、数字是店铺的温度计-快速诊断店铺问题的关键　　2、营业期-货品的生命周期图　　3、货品生命周期计算图　　4、店铺的基本数字 　　营业额、库存、订货额、毛利、货品回转周数、坪效率、人效率、、入店率、搭配率、市场占有率、SKU数

第三单元：如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？　　1、总销售额　　2、同比　　3、分类货品销售额　　4、坪效　　5、畅销款　　6、滞销款　　7、连带率：销售件数/交易次数　　8、客单价：销售额/交易次数　　9、平均单价：销售额/销售件数　　10、个人业绩：每人销售额　　小组讨论：门店的10个主要表现指标，分析发现病因，如何采取销售行动方案？

第四单元：如何使用改善门店问题的工具？　　大力推行门店问题改善活动：　　工具一：《PDCA圈》应用　　工具二：《改善提案书》应用　　工具三：《销售日/周/月报表系统》的正确使用 一、门店遇到的挑战：　　近年来，家居建材、家具电器、服饰鞋业、珠宝皮具、IT手机、汽车配件等耐消品行业连锁门店遍地开花。店数越开越多，面积越来越大，但门店规模与效益平衡管理困难重重，盈利能力降低。总是用老化赢利模式、组织架构去运作门店，从老板到店长都力不从心。你是否也遇到以下类似的门店运营问题呢？　　1、门店营销方式、赢利模式已经老化，创新赢利模式难以建立，怎么办？　　2、社会成本太高，管理制约经营，门店处于亏损状态，怎么办？　　3、大店库存控制压力大？大店货品结构不会组合，怎么办？　　4、事情太多，店长团队管理能力不足，力不从心，怎么办？ 　　5、门店中导购流失率高，如何让员工敬业乐业，怎么办？　　6、门店规模与效益不成比例，毛利额难以提升，怎么办？　　7、促销活动效益不断递减？投资回报率低，怎么办？

二、我们能达到的培训目标：　　1、系统培养“毛利为王”思维。　　2、系统提升门店规模与效益平衡能力。　　3、系统提升门店人货场的精细化管理能力。　　4、系统提升门店店长高效团队管理与执行能力。　　5、系统提升店长经营数据分析与全面费用管理能力。　　6、掌握一套货品组合结构优化方法与提升存货能力工具。　　7、掌握达成公司下达的目标任务与提升门店毛利的七大法宝。　　8、培训结束后，给你一个干劲冲天、理念全面、善于盈利的经营型店长。

三、课程大纲：2天12小时　　第一单元：店长如何养成一流的职业习惯？　　问题背景：不少门店店长，没有系统接收过优秀店长应具备的职业素养要求，靠自己摸索，格局比较小，看眼前，看物质，看一个店的，对店长个人成长自我设限，制造前进障碍。职业习惯上也缺乏，门店经营思路不清晰。本单元解决方案如下：　　一、 做好职业“门店人”　　1、培养一个门店职业经理人不断成长的素养　　2、店长胜任力模块“三层楼”：一层是知识、二层是技能、三层是价值观　　3、五个职业化思维成就你一生：毛利为王、开源节流、货品组合、库存控制、资源配置　　二、养成“看门店”习惯　　1、想看什么？为什么看？怎么去看？　　2、看自己的门店，看竞争对手的门店，看行业标杆的门店　　3、如何看现场？如何从现场的现象和细节看出自己想要的东西？　　三、爱上“走动式”管理　　1、走动式管理的由来　　2、走动式管理的五步法　　3、走动式管理应注意的三个细节　　● 案例分析：四川××著名家具品牌卖场王店长运用“走动式管理”方法提前发现门店现场问题苗头，及早采取应对措施，大大提升管理效益。

第二单元：店长如何打造一支高效执行团队？　　问题背景：不少店长自我定位不清，对公司战略意图理解偏差，执行力下降。工作上难以凝聚员工人心，执行力打折。作为店长而言，基本的管理技巧就是管人、管事和管团队三项。只有管人与管事并举，持续强化门店终端团队精神，品牌门店生意才能基业常青。解决方案如下：　　一、如何提升团队执行力？　　1、人的管理提升：　　－管理自我：树立榜样、情绪管理、不断学习　　－管理他人：培训辅导、授权激励、冲突化解、留住骨干　　2、事的管理提升：　　－管理制度：政策的执行与奖罚艺术　　－管理资源：合理利用内外各部门部资源实现目标的策略　　3、团队打造的提升：　　－营造氛围：如何创建一个相互尊重、快乐高效的工作环境？　　－领导风格：在不同团队类型：小型店、中型店、大型店，如何形成独特领导风格？　　二、如何做好团队成员激励与绩效管理？　　1、设计了很多激励指标，但就是不起作用，任务没完成，为什么？　　2、店员是否成为了流程“机器”的一个附件？　　3、提升门店员工积极性的10种创新方法　　● 案例分析：上海××著名钟表卖场全体店员每月一次团队视频分享会，落实短片中团队精神，三个月就形成了门店热火朝天的积极氛围。

第三单元：店长如何做好货品组合与库存控制？　　问题背景：不少店长对库存货品的理解是不负责任的。存货也是一种能力。门店卖多少货是个数字概念。应是针对不同目标顾客的需求，提供不同品类的库存数量。库存是有成本的，库存也是可以赚钱的，“库存管理”对店长来说，是仅次于“销售管理”的第二大管理理念。解决方案如下：　　一、如何做好货品组合结构的管理？　　1、明白零售经营的核心是货品　　2、“卖多少、卖什么和怎么卖”这是个货品组合问题　　－商品是有生命和周期的，是该择优汰劣的　　－商品不是孤立的，是有“朋友圈”，相互关联和互补的关系　　3、怎么卖的命题包含两层意思：一是用什么价格卖；二是如何促销　　二、如何做好库存控制与有效订货管理？　　　1、订货是不能拍脑袋的，必须用数据说话　　2、缺品通常会给门店带来高达12%的销售损失　　3、特别是畅销商品的缺货，销售的提升轻而易举　　4、滞销品对于门店资源的消耗，也会增加门店的经营成本　　5、实现商品的吐旧纳新与快速周转，门店的竞争力和盈利能力才有保障　　三、高水平的店长有很强的存货能力，如何做到？　　1、对经营品牌的充分了解　　2、有解决存活的方案，消化货品　　3、有方法使资金占用额下降，利息下降　　4、做到存货在可控范围内，减少损失发生　　● 案例分析：广东某家居照明专卖店运用货品组合金字塔原理，挖掘商品角色，科学订货，快速提升销量，超越商圈竞争对手。

第四单元：店长如何提升每次促销活动的效益？　　问题背景：对于门店促销活动，经销商老板疲了、门店店员疲了、消费者疲了；怎么办？我们促销动机定位是什么？我们每一次的促销都有效吗？我们的促销活动亏钱了吗？我们的促销商品是否带动本品类或其他品类的销售？如何做好门店促销活动的创新？解决方案如下：　　一、新形势下，促销活动的创新策略与效率提升　　1、新形势下，促销与利润平衡的困惑　　－促销三境界：三流促销派传单、二流促销搞创新、一流促销精准化　　－促销功能日减，你的门店促销方式老化了吗？　　2、门店促销活动操作五步骤：　　－如何进行促销的有效监控？　　－门店促销商品的订货、陈列该如何做才比较有效？促销结果该怎样分析？　　－衡量促销效率的标准、评价体系是什么？ 　　3、如何做促销创新？　　－10种促销创新思维的培养　　－26种促销方法利弊分析　　二、“精准化促销”五种聚焦方法　　1、“精准化促销”的理解　　2、区域聚焦、产品聚焦、客类聚焦、单位聚焦、个体聚焦，如何操作？　　三、在促销活动中，如何维护品牌价格体系的管理？　　1、在竞争商圈内做促销活动，如何科学维护品牌的价格体系？　　－门店的价格体系是门店利润的基本保障　　－商品是敏感而有价格弹性的，还遵循着边际效用递减规律　　2、分析货品组合的金字塔原则，如何分配角色和定价呢？　　－不同商品在价格体系中扮演着不同角色与使命　　－有树立形象的、有装主推的、有跑量的、有打击对手的、有赚利润的　　● 案例分析：河南××电器连锁门店运用客户分类聚焦法进行精准式促销，有效提升50%促销效益。

第五单元：店长如何看懂财务报表，进行经营数据分析与决策？　　问题背景：我们不要求店长会设计财务报表，但他们必须看懂财务报表。通过对财务数据的解读，强化经营全局观，强化费用支出意识，强化成本控制意识，强化毛利额意识，强化门店利润最大化意识。解决方案如下：　　一、数据分析的6个作用，如何发现数据异动？　　1、课堂现场测试：门店有多少可量化的数据　　2、“没有数据不开口，没有流程不动手”　　二、如何运用数据分析四步法进行门店经营分析？　　1、门店数据分析的四步法的操作要领　　2、运动服饰专卖店数据分析二则　　三、店长如何看懂财务报表？　　1、不要被财务报表吓倒，性质一切都是围绕“利润”转　　2、如何读懂三张财务报表：销售表、费用表、毛利表　　3、非财务人员必须掌握的8个财务知识点　　四、如何利用平衡计分卡的理念做好全面预算管理？　　1、把门店的经营预算指标，科学地分解到每月、每周、每天　　2、分解到每个品类、小类、甚至每个单品　　3、使得每天每人都有目标、压力，同时也有动力，如何做到呢？　　● 案例分析：广州某建材市场A卫浴品牌专卖店一周《客户进店销售指标分析表》数据的解读与销售对策的形成。

第六单元：店长如何做好门店规模与效益平衡，快速提升毛利？　　问题背景：有的连锁门店不赚钱靠总部借钱维持经营，公司财务很受伤。在以毛利额为中心的经营策略指导下，除从提升营业额规模获得更高毛利外，在门店日常经营过程中，还有哪些方法来提升毛利？如何建立毛利模型？解决方案如下：　　一、掌握两个基本概念　　1、毛利额=营业收入－费用支出　　2、毛利率=毛利额/营业额×100%　　二、建立毛利模型，提升门店毛利额的七种核心“武器”：　　1、从日常精细化管理10条成本“水管”中提升毛利，如何做到？　　2、从货品组合结构优化中提升毛利，如何做到？　　3、从门店发育三阶段规律中提升毛利，如何做到？　　4、从供应链上游和下游中提高毛利，如何做到？　　5、从货品毛利贡献度优化中提升毛利，如何做到？　　6、从门店盈亏毛利率平衡中提升毛利，如何做到？　　7、从货品价格带的优化中提升毛利，如何做到？　　● 案例分析：某超市门店从各品类毛利贡献度优化的分析出发，有效调整货品组合结构，提升毛利的经验分享。

企业的经济活动应与投资者的经济活动相区公吗?

因为企业所有权与经营权的分离。会计核算反映的是企业正常的生产经营活动。而投资者的经济活动，是所有权扩大或缩小的活动，与日常的生产经营活动已经分开了。比如，在现代企业制度下，投资者一般都是股东。股东在股票市场上买卖股票的经济活动，是与企业平日经济活动不相干的。这种投资活动，与企业会计核算也是不直接相关的。